在我中學和大學求學時代，日本企業是經營的典範；現在似乎已經不是那回事，當下日企文化遲緩怠慢，猶豫不決，以致產品開發常錯失先機，又缺乏創新力，這特別顯見於過去十多年科技產品方面，究竟日本企業在過去失落的三十年中發生了甚麼事？
多年來，日本被商界暗諷為「NATO」，所指不是北大西洋公約組織，而是「No Action Talk Only」。
日本企業都是以多層審批為前提的，在中國深圳某家日本公司來到它們的工廠，有10個人左右，他們問了很多問題，看了兩天實際產品，但之後就一直沒有進展，他們來幹什麼的？雖然其他國家的公司即使做決定也未必按照規則行事，然而日本人一旦決定了就肯定會按計劃做，但最大問題就是日本企業做決定時實在太花時間。
日本企業的之所以有這種「無為」，原因是組織決策是建立在全員參與與同意的前提下進行的，正如日本文化理論和日本組織理論中經常指出的那樣，沒有強有力的決策者，而是整體氛圍佔了主導地位。
這文化亦深深提高日企採購的困難，筆者曾與一位在新冠疫情時在某重電企業工作的採購人員交談，他講述了缺貨的苦惱：「這真的令人很沮喪，因為我知道原材料將會不足，但卻無法確保採購到的數量。假設市場上有 10,000 個材料，如果我想採購 10,000 個，我需要上頭的多重批核，但與此同時那10,000 個已經沒有了。」
更甚者，日企這種多級審批、需要全員一致同意的結構，帶來多方面的影響。例如供應商要求提高價格，不管我們接受加價與否，如果不盡快做出決定，我們就無法按期完工。在這種情況下，日本公司的負責人會盡可能收集成本增加的證據並準備資料。然後來自上司，他的上司，他上司的上司會斷斷續續、永無休止的問問題，負責同事會被不斷詢問細節；因為沒有人願意承擔責任，儘管存在一些非必要的問題，但只有在大家都同意之後，才會做出批准加價的決定；即使有時情況很緊急，也是這樣。
例如當木材製造商申請加價時，日本的住宅建築商會要求提供有關請求妥當性的資料，如原本的成本結構是怎樣的？那部份的成本上升了，是否存在價格升幅太多的情況？是否讓我們承擔不必要的日元貶值風險？這些確認當然可以說是很「認真」，他們作為買家，為了降低成本作出的努力應該受到讚揚。可以，相對海外買家，他們較隨意，價格上漲時他們不會進行評估，輕易地在供應商的加價請求上簽字「是的，就這樣啊」。
誠然，日本這種做法在降低成本方面一直很有效，但當供應緊張時，就會產生反效果，即使嚴格評估也只是減少幾個百分點的成本，他們就是放不下而延誤採購。
某大型住宅建築商的採購經理表示，如果他可以及時決定接受加價申請，而不需詢問所有相關人員，他可能就不會受到木材供應短缺的困擾。
「假設最初的加價升幅是 30%，然後花了三個月時間交涉，最終加幅降到了27%，這看起來不錯，因為減了 3%，不過對方根本不會做我們這種如此麻煩的日本公司之生意。」
「因為我們大前提是需要得到上級全員的一致同意，這當然會花很長時間。當我們被告知價格將上漲30%，我們面有難色，禮貌上，他們會陪我們交涉下去，但最終我們還是得不到供應，還被認定為麻煩客戶，從此沒再供貨給我們。」
這種讓全員參與及同意的商業決策模式，就留給讀者來衡量其效益了，但當中存在的風險和缺點，毫無疑問令日本企業的結構和採購問題，根深蒂固。
